成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者。——《创新者的解答》
“欲想成功，必先自宫。”在周六举办的黑马大赛上周鸿祎又开始观念输出和心智占领了，他在自宫和破坏性创新二者之间建立了某种对等联系，“颠覆式创新的关键是创业者要敢于自宫，因为那些巨头的JJ都很大，自宫起来更痛苦。”市场上现有的玩家舍不得现在手头的那点收入，等到失去先发优势再去翻葵花宝典时，最后一页是这样写的：“即使自宫，也未必成功。”
破坏性创新是创业者挑战巨头最有胜算的一副牌，这种破坏会很容易让巨头陷入两难境地，不跟可能会丢掉用户，跟会丢掉收入。但这种优势并非来自于勇于自宫的破坏者的远见卓识，只是两类企业所处的环境条件不同而已，成熟企业会尽量采取利益最大化的策略，迎合利益最大化的客户和投资于利润最丰厚的领域，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场的阵营，而这些市场恰恰是对破坏者极具吸引力的。
譬如根据《奇虎360 2011年年报》显示，如果以盈利模式定性，这家以提供互联网安全产品为核心的公司其实是一家广告公司和半个游戏公司。在线广告收入这部分收入约为1.23亿美元，占2011年总营收的73.3%，“他自己从不自宫，都是宫别人。你问问他，敢不敢把hao360自宫了。”针对周鸿祎说颠覆式创新最大的考验在于是否有"自宫"勇气的说法，洪波这样评价到。
既然连破坏典型如老周动的都是别人的奶酪，那创业者在挥刀自宫前一定要认清当下的处境，到底要自宫还是宫别人。破坏性创新只是新兴公司打垮业界大鳄的一个助力因素，敢于有把自己当成光脚的精神也只是做一个颠覆的创新者的资格，不是所有的领域都适用破坏性创新，更不是所有的成长型策略都会成功。而且市场竞争是动态的，那些已经建立稳固地位的大企业也会抓住破坏性成长的机会，而不是砧板上的肉任由他人宰割。
克里斯坦森将创新分为两种，延续性创新和破坏性创新。这一区别，不同于传统的根本创新和渐进创新之间的区别，它不是着眼于技术创新本身，而是着眼于对“市场变迁”的主动响应。破坏也分两种，新市场破坏和低端市场破坏。企业在建立新成长业务时会对应三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新。其中，延续性创新是成熟公司的专利，一味追求延续性创新的公司最终会遭遇某种形式的市场和技术变革，陷入创新者的窘境。
创新者的窘境
在追求增长的过程中，最令人望而却步的风险可能就在于：一旦失利，再获成功的希望便极其渺茫。大部分核心业务成熟的大公司多会选择尽量满足客户需求，大量资源投入到产品的延续性改进中，管理者也常常会放弃利润率很低竞争激烈的低端产品转向高端市场，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入。即在既有路线上追求高效率与新的增长空间，追求”正确的做事“。这时的尴尬在于它做的事可能已不正确了。
比如诺基亚，追求成本与极致效率的态度，让核心能力变成了核心障碍，使得诺基亚连续犯下失误。早在2004年，诺基亚便在内部开发出触控技术，但因为这项技术还未被市场验证，且风险成本过高被舍弃。诺基亚犯的错就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时，成为一百分的输家。
更著名的失败案例可能来自于柯达。柯达一心致力于为胶卷客户提供超越当前市场水平的更优秀的产品性能，但面对数码世界，柯达从没想过造出好的硬件，尽管数码相机最初的发明便始自于这家公司。他们有那么多的事情可以做，但结果却是什么都没有做好。拒绝承认现实，最终就是被现实击垮。
当成熟企业遭到破坏性技术的冲击时，之所以他们还能成功保住领先地位，是因为他们设立了完全独立的部门，特许其建立全新的业务以及全新的业务模式。比如九十年代初的IBM，面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，郭士纳的基本战略是：保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产，强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位。 （郭士纳《谁说大象不能跳舞》）再如腾讯，微信是其拿到移动互联网门票的明星产品，但“张小龙的广州研发部本就是相对独立的特区。不在深圳不在北京。离老板远，不属任何BU。这是马化腾几年前放的一个子。是意外之喜。”（程苓峰《与一位CEO聊腾讯》）。 同理再放到已是大富之家的百度身上，“从这种家庭里走出狼的可能性是不大的。狼可以创造资本，可资本增值的任务是狼那种土鳖干不来的，只有鲁滨逊才能把资本成倍放大。 ”（葛甲《百度缺的不是狼性，而是鲁滨逊》）
低端市场破坏
不能以巨头的方式来挑战巨头。破坏性创新者不会为现有的市场客户提供更好的产品，他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。这种破坏性技术的好处在于——简单、便捷、成本低、更简化的服务以及更好的用户体验，从而迎合低端用户的需求。而一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，破坏性创新产品就会启动自身的改良周期向成熟市场进攻。
以经济型酒店为例，奉行做减法的如家和七天在抢占低端市场之后都开始向高端酒店进军，在时机成熟时走向高额利润区，推出服务质量更高的产品，切合更高级别客群的需求。而同时间酒店市场上巨头们在将房间变得更大服务更加多元化，他们的资源分配流程是为延续性创新而设计完善的，根本无法响应这种破坏性创新。
低端市场破坏性竞争导致一个行业的成本被逐渐降低，它是新手挑战巨头的一件利器，但这个策略的挑战之一在于可持续发展的定位，创业者要切忌进入边缘利润市场，尤其不要进入无利润区。对市场份额的奋力追求和客户力量的增强，使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。无利润区是企业的“黑洞”，资金投入之后，便不会产生利润。
格兰仕以价格屠夫形象切入微波炉市场，不断祭出的降价大旗，先后将LG、惠而浦、三星等洋品牌逼出中国微波炉市场。1999年格兰仕占有国内市场70%以上市场份额，但利润率仅为6%。格兰仕在不断扩大市场占有率的同时，却没有建立一套盈利模式，这意味着格兰仕也失去了可持续发展的空间。低价和低端的形象一旦坐定，便很难再向中高端市场市场扩展。由贵变贱市场欢欢喜喜你侬我侬，由贱变贵消费者可不会轻易买账。
新市场破坏策略
新市场破坏策略开发出的市场初期规模不大，与现有市场并不重合，不会让领先企业感到痛苦或者引起警惕，而等到破坏性创新走到终极阶段时，领先企业只会看到葵花宝典的最后一页。新市场破坏者的首要任务是要花时间去培育市场，拉动消费。由于没有其他产品可用以及价格、服务容易被接受，新市场破坏性创新产品很容易创造一代全新的使用人群。即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。
破坏性创新从不正面攻击主流市场。在智能手机领域，苹果抢占了全球市场，靠的是一套有竞争力的手机生态系统，而非诺基亚耿耿于怀的硬件成本。而且由它开创的移动互联网浪潮又让移动终端成了传统PC眼中的新市场破坏者。
彭博以向投资分析家和券商提供基本财务数据起家，渐渐提高数据和分析质量，随后移向财经新闻业务领域，实际上破坏了道琼斯和路透社的市场。最近它创建了自己的电子网上交易系统，打破了股票交易市场的格局。政府债券的发行商们可以在彭博的系统上进行拍卖，这样一来，又破坏了投资银行的市场。
想要创建新成长业务，你需要建立一个正确的业务模式，为之配备合适的资源、流程和价值观，驾驭好通向成功的各种方向。如果走错了第一步，一定要记得Pivot — 创业家最重要的本领，从你的产品和市场互动的结果，挖掘出一个新的方向，然后调整组织的策略，重新出发。
本文为《创新者的解答》的读书笔记，概念解释及彭博资讯案例资料来自原书。
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